界面新闻记者 | 伍洋宇 界面新闻编辑 | 文姝琪

随着基础大模型能力的对话的作跃升、推理成本的零万显著下降，以及Agent（智能体）技术的物李日益成熟，企业级AI厂商正加速将产品从通用的开复“办公助手”向深层业务流程渗透。

零一万物创始人兼CEO李开复指出，企业这标志着企业AI正式进入第二阶段。最好他将这一演进方向概括为：从“提升执行效率”转向“提升决策质量”。用影

7月7日，响财零一万物正式发布面向企业管理层的对话的作AI产品矩阵——“老板AI”、“销冠AI”及“投资官AI”，零万精准对应企业经营、物李销售转化和投资决策三大核心场景。开复同时，企业公司推出底层企业决策平台“万策”，最好整合企业数据、用影本体建模（Ontology）、多智能体协同及执行闭环等关键能力。

这两类产品构成了类似“Windows操作系统”与“Office应用软件”的关系，在商业上实行独立定价。据零一万物披露，内部应用该产品后，订单额实现5倍增长，商机转化率提升2倍。

从效率工具到财务引擎

在零一万物看来，过去两年企业部署的大多数AI应用仍停留在“效率工具”层面——如辅助文档撰写、代码生成、会议纪要整理及知识库搭建。这类应用虽能节约时间，却难以直接触动企业的收入、利润、现金流等核心经营指标。

然而，企业AI的下半场竞争已不再局限于此，而是深入至经营管理、收入增长、风险控制及投资决策等直接左右财务表现的业务场景。

基于此，零一万物将产品定位锁定为企业“一号位”（即CEO及关键业务负责人），旨在推动AI从辅助执行角色升级为影响企业业绩的核心变量。其竞争格局也随之变化，竞争对手从传统的办公软件和通用Agent，逐渐转向以美国数据分析巨头Palantir为代表的企业决策软件市场。

过去一年，零一万物完成了自我生态定位的再定义。相比单纯强调模型能力，李开复如今更频繁提及Ontology（企业本体论，即让AI系统化、结构化地理解企业）、动态上下文、多智能体协同、FDE（前置交付工程师）及企业AI操作系统等概念。

这一系列概念指向同一核心逻辑：模型负责推理，而真正的竞争壁垒在于企业业务知识、组织结构、数据治理及持续运行的决策闭环。李开复强调，未来企业客户将不再长期纠结于底层模型的来源，大模型将如电力和自来水般成为基础设施。

这一判断深刻影响了零一万物的组织进化。李开复在会后采访中透露，公司正推进合伙人制度与DRI（直接责任人）机制，旨在降低组织对个人的依赖。他坦言，虽然自己过去在接触企业CEO方面具备优势，但长期来看，必须将这种资源沉淀为可复制的产品、平台和交付体系，而非依赖创始人个人影响力。

出海战略：聚焦非美市场与工程交付优势

在出海战略上，零一万物认为北美之外蕴藏巨大机遇。大量非美国家缺乏成熟的企业AI服务供给，而美国头部模型公司主要聚焦欧美及日本市场。中国企业凭借更强的工程交付能力、多语言服务能力及灵活的商业模式，有望在“一带一路”沿线市场建立优势。

关于商业化路径，李开复认为企业AI不会仅有一种模式。Token接口将继续作为AI时代的重要基础设施，但对于直接影响经营结果的复杂场景，仅靠调用模型远远不够，仍需长期交付、深度定制和持续运营。

“那些不能容忍85分，必须要做到99分的高价值、高难度及专注度的企业核心场景，就必须采用Palantir或者我们今天这一套产品体系。”李开复表示，“这两种商业模式并不冲突。”

零一万物创始人、CEO 李开复（左）与零一万物产品负责人姚璨（右）（图源：零一万物）

以下为采访实录（略作编辑）：

媒体：零一万物在推进“老板AI”等一号位工程时，如何看待海外非美市场的AI落地机遇？中国AI企业在这里有哪些独特的竞争优势？

李开复：在向海外推广“老板AI”等产品时，我们发现许多国家甚至尚未用好Agent（智能体），在Agent搭建和Harness（治理与测试评估）方面存在巨大缺口，需要大量协助。

目前，美国顶尖大模型公司主要聚焦于欧美和日本等付费意愿强、文化语言熟悉的市场。世界上很大一部分区域并未被美国公司充分覆盖。且这些非美国家的需求同样需要FDE（前置交付工程师）深度落地，而美国大模型巨头通常不愿派遣大量工程师前往。

这对中国企业而言是极大的机会，尤其是一带一路沿线国家。当然，切入该市场有两个门槛：
1. 能否直接触达最高决策者：这恰恰是零一万物的优势。
2. 多语种流利度：我们正在建设英语、哈萨克语、塞尔维亚语等多语种能力。

在数据层面，我们坚守底线：既不将中国数据带出，也不将当地数据带回，这是获取订单的前提。

媒体：前段时间零一万物在内部信中提到了几项重磅的激励措施，包括合伙人计划、期权和CEO专项激励等，这些计划目前有什么进展？你感觉这些措施对公司内部士气有提振作用了吗？

李开复：坦白说，过去六到九个月公司士气一直非常好。推出这些措施对士气有加分，但我更在乎的是“让做得极其优秀的人得到应得的奖励”，而非单纯提振士气。

目前措施正按部就班执行。新一期期权方案已批准第一批。合伙人选拔因公司相对年轻精炼，需更多时间观察，预计未来六到九个月内产生第一批合伙人。

下一步是寻找DRI（直接负责人）。我们已在部分项目指定DRI（如昨日刚定一位），并将继续扁平化组织，赋予DRI和合伙人更大授权，使其能独当一面。这是AI时代现代企业的必由之路。既然零一万物提倡此方法论，我们必须以身作则，否则客户不会信服。

媒体：AI产品在具体落地过程中怎样做到“千企千面”，针对不同赛道、不同发展阶段的企业提供差异化的决策支持？

李开复：零一万物的产品化完整度在行业内已属高位，但即便再完整，也无法做到“开箱即用”。因此，我们必须派遣FDE团队，协助客户搭建专属本体（Ontology）并进行技术适配。

这决定了我们的产品不适合中小企业，至少需要大规模企业才能承担相应成本。在派驻FDE后，这套技术和平台方能帮助企业产生价值。

不同行业落地难度各异：纯数字化行业（如投资）落地较快；涉及大量传统制造环节的行业落地时间较长，但产生的价值具有普适性。

媒体：在推动“一号位工程”在大量大中型企业落地的实践过程中，零一万物沉淀出最核心的企业经营方法论是什么？

李开复：
1. AI转型必须由一号位主导，没有第二个选项。
2. 一号位关注核心场景，且通常是跨功能、跨部门的场景，因此只有一号位能推动成功。
3. 克服中层抵触：许多中层和普通员工面对AI时存在抵触、抗拒或恐惧，担心岗位或地位受影响。若将AI转型交给中下层，因缺乏管理AI的能力，阻力巨大。一号位的号召力至关重要，率先使用表明“我都天天在用，你们不能不用”。

在技术路径上，我们需要构建决策中枢，包含模型层及各功能模块，通过该中枢开发相对可泛化的产品。

媒体：如果CEO借助AI来进行决策，会不会带给员工新的压力？比如过去员工只需要跟CEO沟通，现在可能还要向AI的判断去解释。你觉得两者的关系会不会变得更复杂，沟通成本会变高吗？

李开复：不会，因为我们的AI不会直接质问员工。它只是默默收集多源数据，客观地提出判断和建议，最终决策权仍牢牢掌握在CEO手中。

在我使用“老板AI”后，见员工的次数并未减少，但提问变得更加相关、精准甚至尖锐，这反而对工作更有帮助。

媒体：在之前的内部信中，你提出零一万物要成为“中国首家盈利的AI 2.0公司”并计划于2027年IPO。但通常来说，大企业和政企客户的深度共创模式虽然客单价高，但部署周期长、回款慢。随着“万策AI”的发布，零一万物计划如何走向规模化，并在今年实现盈亏平衡？

李开复：需澄清一点：我之前提到的是希望在“明年的某个季度”实现盈利，而非今年。

你注意到了大客户合同金额（订单额）与实际确收（确认收入）之间的落差。我们的许多大单（无论国内外）采取分批、分期收费模式，大额订单的实际确收将在一至三年内逐步完成。

我们也知晓部分行业存在毁约风险，但我们每个单子都提供关键技术，且每年基于上一阶段交付进行迭代升级。截至目前，客户认可度极高。

媒体：你在过去一年中拜访了许多客户来推动AI落地，未来你还会继续拜访吗？你是如何筛选这些拜访名单的？另外，在与这些客户交流的过程中，你观察到企业在做AI转型时有哪些共同的误区？国内和国外的客户表现出哪些差异？

李开复：过去几年我始终冲在最前面，未来亦然。但我们的团队同样出色。在敲开客户大门的方式上，策略多样：有时从CEO或CIO入手，团队先完成初步接洽，必要时我才介入；在面向CEO的专场演讲中，我也会更积极参与。

此外，不少CEO通过发布信息主动找上门（如新品发布）。这种情况下，若需我出面，我当然会去，但多数时候团队已能稳妥处理客户关系。

媒体：相比于竞争对手，你觉得零一万物最难被复制的壁垒是什么？是李开复老师个人的声望资源、对谈CEO的积累，还是模型及技术能力本身？

李开复：在启动“一号位工程”初期，我个人在触达企业决策层上确有独特优势。但随着深入接触用户并完成项目制工程，我们将服务进行了产品化提炼。在此过程中，我们深刻理解了客户共性需求，并对Ontology（企业本体）等核心技术有了更好积淀。

我认为我们的壁垒是一个“系统工程”。这好比微软的Windows系统，其优势未必纯粹是某一项单一技术或比尔·盖茨个人优势。零一万物希望达成的亦是如此：通过广泛接触一号位，深刻理解共性需求，结合前沿技术，形成“系统性优势”。

媒体：零一万物的“一号位工程”在销售上是否高度依赖你个人的行业声望和人脉来敲开CEO的大门？如果有一天你不再亲自去见这一百多位CEO，这套模式还能跑通吗？

李开复：作为CEO，确保公司基业长青是核心职责。让公司高度依赖我个人绝非我引以为豪之事，相反，我一直在推动建立持续运作能力。

1. 个人状态：我身体非常健康，正值当打之年，可期待更长期服务。
2. 业务进展：目前越来越多的一号位大单由团队独立拿下，而非依靠我，这一比例正在快速上升。
3. 角色定位：我在“一号位工程”中的角色主要是早期敲门和维护头部关系，并不占用过多日常精力。
4. 效率提升：使用“老板AI”后，我释放了大量内部管理时间，有精力做好高端客户对接。

我们的目标客户群清晰——全球适合使用这套高壁垒产品的中大型企业约两三千家。过去两年我们已接触五六百家，未来两年靠团队覆盖剩余客户完全可行。

媒体：Palantir的CEO前段时间公开批评OpenAI和Anthropic，认为单靠卖Token的商业模式存在价值性的缺陷。你怎么看Token的商业价值？对于企业落地而言，是卖Token更好，还是卖深度封装的企业级解决方案更好？

李开复：Token肯定具有巨大价值，否则不会有众多顶尖公司将其作为核心商业模式，也有海量开发者和客户在购买。它提供了一种按需使用的低门槛方式。

但其局限在于：当企业面临的问题越独特、越具核心商业挑战、决策流程越复杂时，单一的通用Token接口越难解决问题。部分企业用通用Token接口配轻量应用即可，这是一种合乎逻辑的大规模商业模式。

但Palantir所指出的，是针对那些不能容忍85分，必须要做到99分的高价值、高难度及专注度的企业核心场景，就必须采用Palantir或我们这一套产品体系。这两种商业模式并不冲突。